在全球經濟危機的大潮下，跨國公司幾乎有了同一個戰略：到中國市場尋求增長。這進一步推動了中國的產業集中和競爭升級，也加大了本土企業的生存壓力。
本土企業需要做的是：組織轉型和經營創新。組織轉型是基礎，只有依靠有組織的力量，才能謀求企業的經營創新；經營創新是條件，依靠組織的力量，不斷創造企業在產業價值鏈中的價值，謀求在價值鏈中的合作地位。
面向未來，本土企業別無選擇，必須致力于構建系統，建立一個有力量的組織，并依靠這種力量持續成長。競爭的環境變了，企業“以往的成功基礎”日漸弱化。以前，我們靠領導者的直覺做決策，領導指哪，隊伍打哪，百試百靈。
本土企業要下大決心進行組織轉型。沒有系統，企業就隨時有崩潰的危險，談不上持續成長。
但構建系統何其艱難！迄今為止，也不過是華為等數家而已。真正的艱難，并不是無章法可循，而是變革過程實在充滿苦痛，障礙多多，很難堅持。尤其是人的舊有習慣和認識，是變革面臨的主要障礙。
本土企業必須經歷成長的痛苦，下定決心進行管理升級，實施組織轉型，蛻變成現代企業，擺脫單純依賴企業家個人才干和外在機會的狀態，依靠一個系統，依靠有組織的努力，依靠組織系統的內生力量，來支持企業的長期發展。企業要認識到，組織轉型是個復雜的過程，而不是通過完善績效考核就能解決問題的。
組織轉型是個復雜的過程。這其中，有三個原則是需要遵守的：
第一，要立足于企業整體發展，而不是單項管理職能的改進。
管理學的教學中，通常把職能作為研究對象，諸如人力資源問題或者營銷問題；但企業的實踐中，這些問題是纏繞在一起出現的。
企業要學會站在整體上去思考，而不是著眼于單一或局部的管理問題。放在整體思考中，構建轉型的步驟、計劃和方案，穩步推進。
第二，要堅持“以小見大”的方式。
好高騖遠與鼠目寸光，同是企業成長的大敵。企業不要只做遙遠的事情，也不能過分關注眼前，而要“從未來著眼、從現實著手”，“做現在的事、并使其對未來有價值”。
從現實的緊要問題推進，關注于制度建設，逐步推進出一個系統來。
第三，要“先打雷后下雨”。
多花時間統一人的觀念，再進行制度上的改變；而且雷要多打，雨要緩下。要多下力氣在重要問題上——諸如發展機會、戰略舉措、整體計劃、關鍵環節、系統價值觀等事項上——通過培訓、研討、學習、溝通等各種方式，建立組織成員之間，尤其是要員之間的共識，而后讓這些人有意識地來帶動組織轉型。
當然，組織轉型的時機選擇也很重要。最佳時機當然是企業經營一帆風順的時候，尤其是處于快速成長期。如果企業面臨經營壓力，再來尋求推動轉型過程，則要艱難得多。目前，在國家經濟面臨轉型的時期，很多企業也在面臨戰略和商業模式的調整，如何通過經營創新把這個過程與組織轉型結合起來，本人將在下期再與各位讀者討論。 |
